卓有成效的管理者(珍藏版)

卓有成效的管理者(珍藏版)
卓有成效的管理者(珍藏版)
Item# 11240936
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 基本信息:
作    者:(美)德鲁克;许是祥出 版 社:机械工业出版社出版时间:2009-09-01
装    帧:平装开    本:16开页    数:167
I S B N:9787111280712印刷时间:2010-07-01字    数:无
 内容简介:
卓有成效是管理者必须做到的事,但是在所有的知识组织中,每一位知识工作者其实都是管理者——即使他没有所谓的职权,只要他能为组织做出突出的贡献。
管理者的成 效往往是决定组织工作成效的很关键因素;并不是只有不错管理人员才是管理者,所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人,都应该像管理者一样工作和思考。
本书中,德鲁集中论述了一个管理者如何做到卓有成效。这本书是德鲁很有名的管理学著作之一,倾注了德鲁极大的心血。一位卓有成效的管理者,一般具有以下6个特 征:(1)重视目标和绩效;只做正确的事情。(2)一次只做一件事情,并只做很重要的事情。(3)作为一名知识工作者,他知道自己所能做出的贡献。(4)在选用高层管理者 时,他注重的是出色的绩效和正直的品格。(5)他知道增进沟通的重要性;他有选择性地搜集所需要的信息。(6)他只做有效的决策。
 作者简介:
彼得·德鲁小传,管理学科开创者,他被尊为“大师中的大师”、“现代管理学之父”,他的思想传播影响了130多个国家;他称自己是“社会生态学家”,他对社会学和经济学的 影响深远,他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。?1909年彼得·德鲁生于维也纳的一个书香门第,1931年获法兰福大学靠前法博士学位,1937年与他的德国校 友多丽丝结婚,并移居美国,终身以教书、著书和咨询为业。?在美国他曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者,以及美国通用汽车公司、莱斯勒公司、IBM公司等大 企业的管理顾问。为纪念其在管理领域的杰出贡献,莱蒙特大学的管理研究生院以他的名字命名;为表彰他为非营利领域所带来的巨大影响,靠前慈善机构“救世军”授予德鲁救世军 优选奖项“伊万婕琳·布斯奖”。?他曾连续20年每月为《华尔街日报》撰写专栏文章,一生在《哈佛商业评论》上共发表38篇文章,至今无人打破这项纪录。他著述颇丰,包括 《管理的实践》《卓有成效的管理者》《管理:使命、责任、实务》《旁观者》等几十本著作,以30余种文字出版,总销售量超过600万册。其中《管理的实践》奠定了他作为管 理学科开创者的地位,而《卓有成效的管理者》已成为优选管理者推荐阅读经典。?他曾7次获得“麦肯锡奖”;2002年6月2013,获得当年的“**自由勋章”,这是美国 公民所能获得的优选荣誉。?20世纪80年代,德鲁思想被引入中国;2004年,德鲁管理学全面进入中国的管理教育。?2005年11月11日,德鲁在加州莱蒙特的家中溘 然长逝,享年95岁。
 目录:
推荐序一(邵明路)
推荐序二(张瑞敏)
推荐序三(赵曙明)
推荐序四(包政)
推荐序五(陈春花)
推荐序六(彼得·德鲁克 管理学院)
前言
第1章 卓有成效是可以学会的
为什么需要卓有成效的管理者
谁是管理者
管理者必须面对的现实
对有效性的认识
卓有成效可以学会吗?
第2章 掌握自己的时间
时间对管理者的压力
如何诊断自己的时间
消除浪费时间的活动
统一安排可以自由支配的时间
第3章 我能贡献什么
管理者的承诺
如何使专业人员的工作卓有 成效
正确的人际关系
有效的会议
第4章 如何发挥人的长处
要用人所长
如何管理上司
充分发挥自己的长 处
第5章 要事优先
摆脱昨天
先后次序的考虑
第6章 决策的要素
有关决策的案例研究
决策 的五个要素
第7章 有效的决策
个人见解和决策的关系
反面意见的运用
决策与电脑
第8章 结论:管理 者必须卓有成效
 媒体评论:
我国建国以来的历史,崛起盛世是从改革开放开始的;而改革开放恰恰是从国家、企业的管理开始;但引发管理思考的。是德鲁的《卓有成效的管理者》。(当年)学管理,同志号召 干部学习的,正是德鲁的《卓有成效的管理者》。也正像同志所说的,《卓有成效的管理者》在中国人心目中的地位,以及其在改革开放大潮中潜在的影响,是难以估量的,“其意义 有如西方文艺复兴运动的启蒙作用”。
    ——杨沛霆 《中外管理》杂志总编
我们于1988年 在行业中以劣势小厂的地位战胜许多优势大厂,摘取了中国冰箱目前的靠前枚品牌,这枚品牌要归功于日清工作法,更要归功于德鲁先生。
    ——张瑞敏 海尔集团
经典经得起时间考验,值得一读再读,常读常新。它帮你理清思路,从 任何新事变中发掘本质,找到历史渊源。
    ——邵明路 彼得·德鲁管理学院创办人 德鲁百年 诞辰优选纪念活动共同
德鲁先生对于管理领域的贡献并不需要我们去做注释,但是对于中国的管理者来说,他的价值却难以估量。因为德鲁先生,管理可以变得卓有成效; 因为德鲁先生,管理者释放了自己的价值。
    ——华南理工大学教授 博士生导师 陈春花
 促销语:
    启蒙中国现代管理靠前人,当今中国一切活跃着的组织很迫在眉睫的问题,正是德鲁向我们描述的如何管理的问题。
    只有中国人才能建设中国,只有中国人才能发展中国。
    ——德得·德鲁
    超越时空的德鲁,管理者永恒的导 师
    他称自己是“社会生态学家”,他对社会学和经济学的影响深远,他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。
    全世纪的管理者都应该感谢这个人,因为他贡献了毕生的精力,来理清我们社会中人的角色和组织机构的角色,我认 为彼得·德鲁比任何其他人都更有效地做到了这一点。
    ——通用电气前首席执行官  杰·韦 尔奇
 精彩内容:
    靠前章?卓有成效是可以学会的
    管理者的工作必须要卓有成 效。推敲起来,“使某项工作产生效益”(to?effect)和“完成某项工作”(to?execute),可视为同义词。身为管理者,不管是企业主管、医院主管、政府机 构主管、工会主管、学校主管,还是军事机构主管,首先必须要按时做完该做的事情。换言之,管理者做事必须有效。
    然而,值得注意的是,在担任管理职位的人中,真正卓有成效者,殊不多见。一般来说,管理者普遍才智较高、想象 力丰富,并具有很高的知识水准。但是一个人的有效性,与他的智力、想象力或知识之间,几乎没有太大的关联。有才能的人往往很为无效,因为他们没有认识到才能本身并不是成 果。他们也不知道,一个人的才能,只有通过有条理、有系统的工作,才有可能产生效益。相反,在每一个机构中,总会有一些极为有效的勤勉人士,当别人忙得晕头转向的时候(一 般人常误以为忙碌就是有于劲的表现),那些有效的勤勉人士却像龟兔赛跑的童话一样,脚踏实地,一步一个脚印,率先到达目的地。
    智力、想象力及知识,都是我们重要的资源。但是,资源本身是有一定局限性的,只有通过管理者卓有成效的工作, 才能将这些资源转化为成果。
    为什么需要卓有成效的管理者
    上文所述,听起来都是理所当然。在当今这个时代,有关管理者任务的专著和论文已是汗牛充栋,但却很少有人关注 管理者的有效性问题,这是为什么呢?
    原因之一,就是“有效性”只是“知识工作者”(knowledge? worker)的一种特殊技能,而知识工作者直到很*才逐渐增多。
    对“体力工作”而言,我们所重视的只是“效 率”。所谓效率,可以说是“把事情做对”(to?do?things?fight)的能力,而不是“做对的事情”(to? get?the?right?things?done)的能力。体力工作的成果,通常可以用数量和质量来衡量,例如制成了多少双鞋子及其质量如何。*一百年来,对如何衡量 体力工作的效率和质量,我们已有相当的研究,现在我们已经能够运用测定体力工作效率的方法,来促使工作者的产出大为增加。
    在过去,一个机构的组成多以体力工作者为主体,例如操作机器的工人,或前线打仗的士兵。所以,关于有效性的需 要不太迫切,问题也没有今天严重。位居高职的管理者只不过是下达命令,要求下属执行而已。而且管理者的人数,也只占全部工作人数中一个极小的比例。所以,不管是否站得住 脚,我们暂且假定他们都是卓有成效的。在那样的情形下,我们不妨接*信任管理者的天赋,认为他们已具备了一般人所不容易具备的能力。
    这种情况不仅仅存在于企业和军队中。100年前,美国南北战争时期的“政府”只由极少数的人组成,这对今天的 人来说简直是难以理解的。林肯时代的战争部只有不到50个文职官员,其中绝大多数人既不是“管理者”,也不是决策者,仅是通信报务人员而已。
    医院也是一样。从前的医院,并没有所谓x光及化验技术员、营养师、治疗专家,以及社会工作者等等。而今天美国 的医院,平均每100位病人,就需要各类医务人员250人。从前的医院,除了几位护士之外,只需雇用几名清洁工、厨师和杂工即可。那个时候,只有医生才是医院中的知识工作 者,而护士便是他们的助手。
    总而言之,在从前的机构中,主要的问题就是如何提高听命于人的体力工作者的效率。 知识工作者在从前的机构中并不扮演重要的角色。
    实际上,早期的知识工作者中只有极少一部分人在机构里工作,大 部分人都是自行开业,很多雇用一位助手。因此,他们的工作是否有效,只会影响到他们自己。
    而今天,由知识工作 者构成的组织比比皆是,而且都颇有规模。现代的社会,是一个由组织化的机构形成的社会。其中的每一个机构,包括军事机构,都在把重心转向知识工作者,他们在工作中需要使用 更多的智慧,而不是发达的肌肉或灵巧的双手。那些受过教育,懂得使用知识、理论和概念的人渐渐取代仅有体力技能的人,成为组织里的主力,他们只有对组织真正有贡献。才算是 有效。
    今天我们已经不能再想当然地假定,凡是管理者都一定是有效的。有效性的课题已不容忽视。
    关于体力工作,我们已有一套完整的衡量方法和制度,从工程设计到质量控制,但是这种衡量方法和制度,并不能适 用于知识工作。如果所设计的是一项错误的产品,则尽管工程部门能迅速绘制出精美的蓝图,其结果也是极其可悲的。唯有从事“对”的工作,才能使工作有效,而这一点,却是无法 用衡量体力工作的方法来衡量的。
    我们无法对知识工作者进行严密和细致的督导,我们只能协助他们。知识工作者本 人必须自己管理自己,自觉地完成任务,自觉地做出贡献,自觉地追求工作效益。
    《纽约客》(The? New?Yorker)杂志某期曾刊载一幅漫画。画中一间办公室玻璃门上写着“爱洁肥皂公司销售总经理史密斯”。办公室内墙壁上只有一块单字标语:“思考”。画中的经理大 人,双脚高搁在办公桌上,面孔朝天,正向着天花板吐烟圈。门外刚好有两位较年长的人走过,一人问另一人说:“天知道史密斯是不是在思考我们的肥皂问题!”
    的确,谁也不知道一位知识工作者在想些什么。然而,思考却正是他的本分,他既然是在思考,他就是在工作。
    知识工作者的工作动力,取决于他是否具有有效性,及他在工作中是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性,那么 他对做好工作和做出贡献的热情很快就会消退,他将成为朝九晚五在办公室消磨时间的人。
    知识工作者并不生产本身 具有效用的产品。他不生产有形的产品,例如挖一条水沟、制造一双鞋或一个机械零件。他生产的是知识、创意和信息。这样的产品本身并无用途,只有通过另一位知识工作者,把他 的产品当做投入,并转化为另一种产出,它们才具有实际的意义。再伟大的智慧,如果不能应用在行动上,也将只是毫无意义的资料。因此,知识工作者必须做到一些体力工作者不需 要做的事,他必须具有有效性。而且,他不能只顾到他的产品本身的效用。
    知识工作者是一项特殊的“生产要素”, 通过这项生产要素,当今一些高度发达的社会和经济实体,如美国、日本和西欧国家,才得以获得及保持了强大的竞争力。
    美国是这方面的典型,美国今天占优势的资源当首推教育。美国的教育虽然仍有很多有待改进的地方,但它的投入确 实是其他较贫穷的国家所望尘莫及的。美国在教育方面投资之庞大,可以说是少有。培养一位自然科学方面的博士,约需10万到20万美元的社会投资。即使是培养一位没什么特殊 职业技能的大学毕业生,也得花费5万美元以上。这种投资,只有很好富足的社会才能负担。
    所以,在美国这个很富 足的社会中,教育就是它所拥有的一项真正的优势。当然这一优势能否得到充分发挥,还取决于知识工作者的工作是否卓有成效。而所谓知识工作者的生产力,就是“做好该做的事 情”的能力,也就是有效性。
    谁是管理者
    在一个现 代的组织里,如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识,对该组织负有贡献的责任,因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果,那么他就是一位管理者。经营能力对企业机 构而言,也许是推出一项新产品,或扩大某一市场的占有率。对医院而言,也许是对病人提供更妥善的医疗服务。这样一位管理者,不能仅以执行命令为满足,他必须能做决策,并承 担起做出贡献的责任。他既然学识渊博,就应该比其他人更具有做正确决策的能力。他的决定可能会被取消,他也可能受到处分,甚至可能丢掉饭碗。但是,只要他有身为管理者,他 就不能忘记他的标准、目标和贡献。
    绝大多数的经理人都是管理者,当然并非全部。在现代社会中,许多非主管人员 也正渐渐成为管理者。在一个知识型组织中,固然需要经理人,同样也需要能做出贡献的“专业人才”,来出任需要负责、决策,并拥有一定职权的职位。
    美国报纸曾刊登一篇采访越南战场上一位青年步兵上尉的报道,很能清楚地说明这一点。
    记者问:“在战场混乱的情况下,你如何指挥你的下属?”那位青年步兵上尉回答说:“在那里,我是专享的负责 人。当我的下属在丛林中遭遇敌人却不知道该怎么行动时,我也因为距离太远无法告诉他们。我的任务,只是训练他们知道在这种情形下应该如何行动。
    ……
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